Una información de Cristina Catalán para Navarra Capital
Muchos son los casos de empresas familiares que, una vez el cabeza de familia y propietario de la empresa se jubila, comienza el proceso de relevo generacional en el negocio. Un procedimiento que sin ser complicado, sí requiere de tiempo, dedicación, planificación y organización.
Es el caso de Irantzu Moriones, actual gerente de la empresa ENPA (Engranajes Pamplona) que ha tomado el mando del negocio desde que hace dos años su padre se jubilara. Ha estado toda su vida laboral trabajando en esta empresa, así que conoce el negocio perfectamente, algo importante de cara a empleados y clientes puesto que es necesario que dejen de ver al “hijo del propietario” y vean realmente al gerente de la empresa. La empresa de embalajes Valsay, por su parte, ha llevado a cabo un proceso de profesionalización de la empresa familiar. En este caso, la jubilación de uno de los socios ha hecho que la propiedad recaiga en los hijos, pero la gerencia la desempeña Ion Ajuriagoxeascoa, persona ajena a la familia. El relevo generacional trae consigo cuestiones inevitables que desde la asesoría Hevia Chávarri llevan años solucionando.
Belén Hevia
RELEVO PAULATINO Y COMUNICACIÓN
Lo primordial a la hora de plantearse una sucesión empresarial es su planificación en el tiempo, ir desarrollando dicho relevo con el tiempo suficiente como para que todo se vaya sucediendo de forma paulatina. Cuando el titular de un negocio se va a jubilar y quiere dejarle el negocio a su hijo, es una condición necesaria el marcar el traspaso de responsabilidades de forma gradual, para que éste tenga éxito. “Es vital que el sucesor vaya conociendo sus responsabilidades del día a día poco a poco, de manera que cuando se haga efectivo el relevo, el sucesor haya tenido la ocasión de efectuar la gestión del negocio por sí mismo”, explica Belén Hevia, de Hevia Chávarri Auditores Asesores.
Lo que se pretende con este proceso paulatino es que cuando se vaya el propietario de la empresa, no se vea como una situación traumática y los empleados y clientes no se sientan “desamparados”. Igualmente, es necesario poner una fecha límite al proceso, e informar que a partir de un día concreto, el sucesor tomará las riendas del negocio. “Si no marcas una fecha, pueden crearse confusiones entre clientes y empleados”, añade Hevia.
En este aspecto, igual de importante es el haber generado una confianza con dichos clientes y empleados. “Es otra condición imprescindible. Llevar a cabo una comunicación efectiva, tanto interna como externa sobre cómo se va a ir desarrollando ese traspaso. Es importante que éstos confíen en el sucesor, que dejen de verlo como el ‘hijo de’ para que realmente lo vean como el nuevo gestor del negocio”, añade Hevia.
GERENCIA VS PROPIEDAD
En cuanto a aspectos burocráticos y administrativos, hay que diferenciar dos posibilidades. Por un lado, hay empresas en las que el propietario, aunque se jubile, sigue teniendo la propiedad de la empresa, por lo que sólo se lleva a cabo un cambio de mando entre la persona que se va y su sucesor y tan solo sería necesario un poder notarial. “Otra cuestión es aquella en la que también se lleva a cabo un cambio de propiedad del negocio y hay que cambiar de titularidad todas las propiedades. Pero esto son temas burocráticos. Yo creo que el éxito o fracaso de un relevo generacional depende de cómo se gestione ese cambio”, añade Hevia.
Irantzu Moriones y su padre comenzaron de manera progresiva con el relevo en esta empresa con seis empleados, por lo que se ha llevado de una manera muy natural. Poco a poco, Irantzu ha ido tomando responsabilidades de gerencia y su padre se ha ido ocupando más del taller. “Tuvimos muy en cuenta la orientación que iba a llevar la empresa una vez se produjera la sucesión”. En este caso, la propiedad sigue siendo del padre aunque está jubilado, a Irantzu tiene poderes de gerencia limitados para poder llevar a cabo la toma de decisiones. “Al seguir siendo el propietario, mi padre sigue teniendo voz y voto para aquellas decisiones importantes que haya que tomar, como por ejemplo la adquisición de una nueva nave industria o la compra de maquinaria”.
El caso de la empresa Valsay en Tafalla es distinto. Una empresa familiar propiedad de dos hermanos Jesús y Javier Valencia, el cual se jubila. Jesús sigue en el negocio, mientras que los hijos de Javier van tomando el relevo apoyados en la experiencia de sus mayores.
La empresa ha emprendido una estrategia de desarrollo de largo recorrido para profesionalizar la compañía y es entonces cuando la compañía debe recurrir a personas externas a la familia, especializadas en determinadas áreas. «La empresa se ha rodeado de personas con otra visión del negocio. A veces, las personas de la familia no están especializadas en todas las áreas y hay que recurrir a profesionales de dichas áreas. Ése ha sido el caso de Valsay«, señala Ion Ajuriagoxeascoa, gerente de Valsay pero que no pertenece a la familia.
Valsay comenzó su proceso de cambio en los años 2006-2007. La empresa ha sabido rodearse de personas que le aportan conocimientos y nuevos modos de hacer y también una nueva visión del negocio. “El proceso ha tenido dos partes esenciales. La primera el decidir el plan estratégico y la ejecución del mismo. Poco a poco, cada miembro de la familia (hermanos y primos entre sí), ha ido adquiriendo la responsabilidad de determinadas áreas y se ha buscado a profesionales, ajenos a la familia, en aquellas materias que se necesitaba especialización”, añade Ajuriagoxeascoa. Dentro de la misma familia además, hay quienes quieren invertir y quienes no. “Hay trabajadores socios, socios no trabajadores y trabajadores no socios. El éxito de los dueños de la empresa ha sido el saber aunar las voluntades de todos ellos”.
PROTOCOLO FAMILIAR
Es en este punto donde es importante elaborar por escrito un “Protocolo Familiar”. En él se sientan las bases de un buen gobierno de gerencia en una empresa. Se delimitan poderes y se establece derechos y obligaciones. “Yo tengo unos poderes pero con unos límites, a partir de los cuales, la última palabra la tiene él”, señala Moriones. No obstante, la experiencia de 40 años por parte del cabeza de familia en el negocio, es muy tenida en cuenta por Irantzu, quien escucha sus consejos y asesoramiento además de poder ofrecer en momentos puntuales, formación a sus empleados.
El Protocolo Familiar es un documento que no es obligatorio hacerlo ni hay que recurrir a él cuando haya alguna discusión. Pero sí viene muy bien para sentar las bases de un buen gobierno en la entidad. Se especifica hasta dónde puede llegar uno u otro, se establecen límites, de qué manera se toman las decisiones, quién tiene la decisión en qué asuntos, etc. Es muy aconsejable y sobre todo, en aquellos casos en los que hay varios hijos. Hoy todos se pueden llevar muy bien pero nunca se sabe lo que va a pasar en un negocio”, termina Hevia.
