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“Hoy estar quieto es ir para atrás”

Accedió hace más de 5 años a la presidencia de la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) en Navarra. Juan Carlos Franquet acumula experiencias en multinacionales como Guillette, Heineken o Vodafone y, en la actualidad, apunta que el reto es establecer mecanismos para compartir información. “Estamos en la sociedad del conocimiento”, asegura, y los empresarios y directivos están obligados a adaptarse a un mercado que evoluciona a gran velocidad y es cada vez más globalizado.


“Hoy estar quieto es ir para atrás”
mayo 06
06:10 2015

Una información de Cristina Altuna para Navarra Capital

Preside desde 2010 la Asociación para el Progreso de la Dirección (APD) en Navarra, una organización creada en 1956 para cubrir la falta de formación en la clase empresarial y directiva, basado en el intercambio de experiencias. Juan Carlos Franquet acumula a sus espaldas una larga experiencia en grandes empresas, como Guillette, Heineken, Vodafone o como consejero delegado de Thomson Reuters Aranzadi.

Es licenciado en medicina, pero sus inquietudes personales le llevaron a reorientar su carrera profesional hacia el mundo empresarial, con el Máster en Dirección de Empresas del IESE. En la actualidad, dirige su propia empresa de asesoramiento a pymes, actividad que compagina con la presidencia de APD en Navarra, que cuenta con 110 socios.

PREGUNTA. La APD lleva más de 6 décadas formando a directivos con una palabra que se ha puesto en valor, especialmente, en esta época de crisis: el networking.

RESPUESTA. Sí, esa ha sido una de las claves de APD, formar intercambiando experiencias, para que esas experiencias, en sentido práctico, sirvan de unos a otros. Eso es el networking, nuestro punto fuerte, que intentamos fortalecer a nivel local y nacional.

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P. ¿Qué aporta compartir esa información?

R. Estamos en la sociedad del conocimiento. Se trata de pensar cómo podemos compartir el conocimiento que existe en una compañía de forma ágil. Eso que parece una obviedad, resulta bastante complicado. Para lograr que esa información esté disponible se tiene que organizar y establecer una serie de procedimientos. Se busca que la gente se sienta cómoda y facilitarles ese intercambio. Ese es uno de los retos que todavía no está my bien solucionado.

P. Los mercados evolucionan, ¿también las prioridades?

R. Yo creo que las prioridades son las mismas, solo que el mundo digital nos ha permitido obtener una serie de herramientas que nos facilitan el intercambio de información de forma muchísimo más ágil y automática. El sentido era y sigue siendo el mismo, pero la forma no tiene nada que ver.

P. Eso provoca también que, en la actualidad, el mercado vaya cambiando de forma más rápida…

R. Hay una frase hecha que dice que el mundo está en una evolución constante. Hoy estar quieto es ir para atrás, todo está en movimiento. La velocidad de cambio, en la actualidad, es bastante más rápida que la velocidad que hemos podido observar en el pasado. A ello se añade que en época de bonanza económica, cuando las cosas iban muy bien, no se invirtió suficientemente para afrontar los nuevos ciclos. De repente, nos viene un ciclo económico malísimo, a nivel global, que nos ha cogido con los deberes a medio hacer. Por eso, hemos pasado una época en donde la idea clave ha sido “hay que sobrevivir”.

P. ¿Se ha pecado de una visión cortoplacista?

R. Sí, pero a toro pasado es más fácil decir “si esto lo hubiera hecho de otra manera…” . Cuando se tiene el agua al cuello es cuando se demuestra el temple y las habilidades de un buen mediano o mal directivo. Pero cuando te juegas el poder abrir o no tu negocio mañana, no me hables de muchas más cosas. Una de las tendencias ha sido tratar de arreglar esa situación reduciendo costes, lo que, desgraciadamente, ha llevado a reducir la plantilla. Ahí es donde, realmente, si no lo has hecho con cabeza se destruye valor, porque en gran medida, el valor de las empresas está en las personas. 

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Juan Carlos Franquet

P. En este periodo de crisis ¿qué lecturas y conclusiones se han podido extraer?

R. Hay habido distintas tendencias de pensamiento empresarial que pueden simplificarse en dos. Por un lado, la que tiene claro que de la crisis se ha salido reduciendo al máximo los costes. El ajuste no se ve como una necesidad provocada por la crisis, sino como una forma de hacer las cosas. Se puede hacer lo mismo, igual de bien, gastando la mitad de los recursos. En ese entorno, el talento de las personas funciona bien en momentos en los que la demanda de trabajo es muchísimo más alta que la oferta, en las que puedes acceder a buenos profesionales a costes medio bajos. El talento se utiliza de una manera relativa. El problema es que si no estableces las condiciones laborales y de desarrollo adecuadas, llegará un momento en el que la gente optará por marcharse.

Otra tendencia es la que se basa en las personas. Se cuida a los mejores, para que a través de las personas se hagan mejor las cosas. Esta tendencia da resultados más a medio-largo plazo, requiere más paciencia, más implicación, pero yo creo que el resultado final es más sólido.

P. En la actualidad, se habla de la necesidad de generar valor añadido… ¿Se compite mejor con el talento?

R. Bueno, el valor añadido te lo dan varias cosas. El mercado está cambiando. Las empresas han hecho un ejercicio de reducción de coste y de optimización de sus estructuras que les ha llevado a cambiar mucho en ese proceso. El mundo no se para, no está quieto, y cambia también el consumidor, el cliente ya no es igual. La empresa tiene que ser consciente de que el cliente ha cambiado y pide cosas diferentes. 

P. Se habla de innovar y emprender…

R. Ahora estamos poniendo mucho énfasis en los temas de emprendimiento. Y hay grandes proyectos de gente joven, sin mucha experiencia. Pero la gente necesita horas de vuelo. No basta con tener grandes ideas o grandes oportunidades, se necesita saber cómo hacer realidad eso. Por tanto, emprendimiento sí, pero hay que arropar al emprendedor, porque sino se frustra.

P. ¿Cuál es el reto del empresario?

R. Uno, que mi empresa ha cambiado, la hemos convertido en algo diferente. Dos, el directivo ha estado centrado en lo que era más el coste, pero ya hemos logrado ser eficientes. Ahora nos tenemos que dedicar a hacer crecer esto, a vender. Para eso, hay que considerar qué cambios se han producido que yo tengo que incorporar, la nueva realidad del consumo, desde el punto de vista del cliente y desde el punto de vista de canales, y desde el punto de vista de la geografía. El mercado ya no es local, tengo que salir fuera. Todas estas variables son nuevas y el empresario las tiene que manejar para tomar decisiones adecuadas.

En ese escenario se compite y, ahí, cada uno tendrá que hacerse su composición de lugar. Uno puede pensar que puede ser muy bueno en costes, porque podemos en ciertos servicios y productos ser muy competitivos y competir perfectamente con el mundo asiático. Hay otros sectores que no, que la mano de obra pesa tanto que competir con territorios con costes laborales más baratos no es posible, con lo cual, necesariamente tendré que incorporar valor añadido a las cosas.

P. Y, ¿cuál es el papel y las cualidades que debe tener un directivo en ese escenario?

R. Para mí, una de las cualidades más importantes, por no decir la más importante, es la de darse cuenta de la nueva situación y establecer un rumbo, que puede estar más acertado o menos, pero es un rumbo. Lo que estamos viendo hoy en algunas empresas es que van a saltos. Hoy hacemos una cosa y luego otra, que suele ser contradictorio con la anterior. Lo que se le pide al directivo es que fije un rumbo, un ritmo y, a partir de ahí, comunícalo, explica a dónde quieres ir.

 

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